תרבות ארגונית רעילה היא רוצח שקט. היא לא מופיעה בדוחות הכספיים ולא נמדדת בישיבות דירקטוריון, אבל היא שוחקת את הארגון מבפנים. עובדים טובים עוזבים, פרודוקטיביות יורדת ואווירת העבודה מתדרדרת.
הבעיה היא שהנהלות לרוב לא מזהות את הסימנים עד שכבר מאוחר מדי. הן מנותקות מהשטח, מוקפות באנשים שמפחדים לספר להן את האמת ומסתמכות על מדדים שלא תופסים את התמונה האמיתית. סקר עבודה מקצועי יכול לחשוף בעיות שמתחבאות מתחת לפני השטח, אבל צריך גם לדעת לקרוא את הסימנים היומיומיים.
סימן ראשון: תחלופת עובדים גבוהה שמוסברת תמיד בסיבות חיצוניות
כשעובדים עוזבים, תמיד יש הסבר. הציעו להם יותר כסף במקום אחר, הם עוברים דירה, הם רוצים שינוי. ההסברים האלה לפעמים נכונים, אבל כשהתחלופה גבוהה באופן עקבי, כנראה שיש בעיה עמוקה יותר.
הנהלות נוטות להאמין להסברים שנוח להן לשמוע. עובד שעוזב לא תמיד אומר את הסיבה האמיתית בראיון הפרידה. הוא רוצה לסיים בטוב, לקבל המלצה טובה ולא להיכנס לעימותים.
הסימן המטריד הוא כשעובדים טובים עוזבים. אם העוזבים הם דווקא הכוכבים, אלה שיש להם אפשרויות, זה אומר שמשהו דוחה אותם. הם לא צריכים להישאר, אז הם לא נשארים.
סימן שני: פגישות שבהן אף אחד לא אומר מה הוא באמת חושב
בארגון בריא יש דיונים אמיתיים. אנשים מעלים רעיונות, חולקים, מתווכחים ומגיעים להחלטות משותפות. בארגון עם תרבות רעילה, הפגישות הן תיאטרון.
כולם יודעים מה המנכ"ל רוצה לשמוע ואומרים בדיוק את זה. אף אחד לא מעז להעלות בעיות או להציע כיוונים אחרים. ההחלטות כבר התקבלו לפני הפגישה, והפגישה היא רק לשים חותמת.
הסימן הוא שקט. כשאנשים שבדרך כלל יש להם דעות לא אומרים כלום, כשאין שאלות קשות, כשכולם מסכימים על הכל מהר מדי, משהו לא בסדר.
סימן שלישי: רכילויות ופוליטיקה במקום עבודה על יעדים
בכל ארגון יש קצת פוליטיקה. זה טבעי כשאנשים עובדים יחד. אבל כשהפוליטיקה היא המשחק המרכזי, כשקידום תלוי יותר במי שאתה מכיר מאשר במה שאתה עושה, התרבות רעילה.
הסימנים הם:
- אנשים מקדישים הרבה זמן לפגישות סודיות ושיחות במסדרונות
- יש קבוצות ובריתות סמויות
- מידע הוא כוח ואנשים צוברים אותו במקום לשתף
- הצלחות מיוחסות ליחידים והכשלונות תמיד של מישהו אחר
כשעובדים משקיעים יותר אנרגיה בהגנה על עצמם מאשר בעבודה, האנרגיה הזו לא הולכת לתוצרים. הארגון משלם את המחיר.
סימן רביעי: מנהלים שכולם מפחדים מהם
יש הבדל בין מנהל תובעני לבין מנהל מפחיד. מנהל תובעני שואף למצוינות ודוחף את הצוות להישגים. מנהל מפחיד יוצר אווירה שבה אנשים מפחדים לטעות, לשאול שאלות או להודות בבעיות.
כשעובדים מפחדים מהמנהל שלהם, הם מסתירים בעיות במקום לפתור אותן. הם לא מעזים להציע רעיונות חדשים כי אם זה ייכשל הם ישלמו את המחיר. הם לא מדווחים על קשיים עד שאי אפשר להסתיר יותר.
ההנהלה לא תמיד יודעת. המנהל המפחיד יכול להיות מקסים כלפי מעלה ונוראי כלפי מטה. הכפופים לו לא יתלוננו כי הם מפחדים מהתוצאות.
סימן חמישי: הבטחות שלא מקוימות
בארגונים עם תרבות בעייתית יש פער עקבי בין מה שנאמר לבין מה שקורה בפועל. מבטיחים העלאות שלא מגיעות, קידומים שנדחים שוב ושוב, שינויים שתמיד בעוד רבעון.
עם הזמן, העובדים מפסיקים להאמין. הם שומעים הודעות מההנהלה ומתרגמים אותן ל"עוד הבטחה ריקה". האמון נשחק והמוטיבציה יורדת.
ההנהלה לא תמיד עושה את זה בכוונה רעה. לפעמים היא באמת מתכוונת לקיים ואז משהו משתנה. אבל התוצאה זהה: עובדים שלא מאמינים למה שאומרים להם.
סימן שישי: עומס עבודה בלתי אפשרי שמוצג כנורמה
עבודה קשה היא חלק מהחיים. אבל יש הבדל בין תקופות לחוצות לבין מצב מתמיד של עומס בלתי אפשרי. כשאנשים עובדים שעות מטורפות באופן קבוע, כשאין גבול בין עבודה לחיים אישיים, כשחופשה היא רק מילה, יש בעיה.
הנהלות לפעמים מתגאות בזה. "אנחנו עובדים קשה", "אנחנו צוות של לוחמים". הן מפרשות שחיקה כמסירות ועייפות כראייה להתמסרות.
אבל שחיקה מתמשכת מובילה לטעויות, לחוסר יצירתיות ולבריחה של אנשים טובים. הארגון חושב שהוא מקבל יותר מהעובדים, אבל בפועל הוא מקבל פחות.
סימן שביעי: הצלחות הן של ההנהלה וכישלונות הם של העובדים
בארגון בריא, הצלחות הן של הצוות וכישלונות הם הזדמנויות ללמידה. בארגון עם תרבות רעילה, ההנהלה לוקחת קרדיט על כל דבר טוב ומטילה אחריות על כל דבר רע.
עובדים בארגון כזה לומדים מהר שאין טעם להתאמץ יותר מדי. אם זה יצליח, מישהו אחר יקבל את הקרדיט. אם זה ייכשל, הם יאשימו אותם. עדיף לעשות את המינימום ולא להתבלט.
התוצאה היא ארגון שבו אף אחד לא לוקח יוזמה, אף אחד לא מסתכן ואף אחד לא עושה מעבר למה שהוא חייב.
למה ההנהלה לא רואה?
יש כמה סיבות שהנהלות מפספסות את הסימנים. ראשית, אנשים לא אומרים להם. מי שיש לו גישה להנהלה הוא בדרך כלל מי שנהנה מהמצב הקיים, או מי שמפחד מדי לדבר.
שנית, המדדים הרגילים לא תופסים את זה. דוחות כספיים, יעדי מכירות, KPIs רבעוניים לא מראים תרבות רעילה. הם מראים תוצאות עסקיות, והתוצאות יכולות להיות טובות לתקופה גם כשהתרבות גרועה.
שלישית, יש הכחשה. קל להאמין שהכל בסדר כשהאלטרנטיבה היא להודות בבעיה קשה שדורשת טיפול.
מה אפשר לעשות?
הצעד הראשון הוא להודות שיש בעיה. בלי הכרה בבעיה, אין סיכוי לפתור אותה. זה דורש מההנהלה פתיחות לביקורת ונכונות לשמוע דברים לא נעימים.
סקרי עובדים אנונימיים יכולים לעזור לחשוף את האמת. אבל הם חייבים להיות אנונימיים באמת, ויש לנהוג בתוצאות ברצינות. סקר שעושים ואז מתעלמים ממנו גרוע יותר מלא לעשות בכלל.
גם שיחות אישיות עם עובדים בכל הרמות יכולות לעזור. לא דרך ממונים אלא ישירות. לשאול, להקשיב באמת ולא לתקוף את מי שאומר דברים קשים.
לתקן לוקח זמן
תרבות ארגונית לא משתנה בן לילה. היא נבנית לאורך שנים והיא משתנה לאט. צריך סבלנות ועקביות.
השינוי מתחיל מלמעלה. אם ההנהלה לא משנה התנהגות, שום דבר לא ישתנה. עובדים מסתכלים על מה שההנהלה עושה, לא על מה שהיא אומרת.
לפעמים צריך להחליף אנשים. מנהלים שהם חלק מהבעיה ולא מסוגלים או מוכנים להשתנות צריכים לעזוב. זה קשה, אבל לפעמים הכרחי.
המחיר של להתעלם
ארגונים עם תרבות רעילה משלמים מחיר גם אם הם לא רואים אותו מיד. עובדים טובים עוזבים ולוקחים איתם ידע וקשרים. גיוס עובדים חדשים עולה כסף ולוקח זמן. המוניטין נפגע והקשה יותר למשוך טאלנטים.
גם הביצועים העסקיים נפגעים לאורך זמן. יצירתיות יורדת, שירות הלקוחות נפגע, טעויות מתרבות. מה שנראה כמו חיסכון בטווח הקצר הופך להפסד בטווח הארוך.
לא פחות חשוב, יש מחיר אנושי. אנשים שעובדים בסביבה רעילה סובלים. הבריאות הנפשית והפיזית שלהם נפגעת. זה לא מופיע בדוחות, אבל זה אמיתי.
מחשבות אחרונות
תרבות ארגונית רעילה היא בעיה שניתן לתקן, אבל קודם צריך לזהות אותה. שבעת הסימנים שתוארו כאן הם נקודות פתיחה לבדיקה עצמית כנה.
ההנהלה אחראית על התרבות. היא קובעת את הטון, היא בוחרת את המנהלים, היא מחליטה מה מתגמלים ומה מענישים. אם התרבות רעילה, האחריות היא בראש.
השינוי אפשרי. ארגונים רבים עברו מתרבות בעייתית לתרבות בריאה. זה דורש אומץ להודות בבעיה, נחישות לפעול ואורך רוח לראות את השינוי קורה. הארגונים שעושים את המאמץ נהנים מעובדים מחוברים, ביצועים טובים יותר וסביבת עבודה שאנשים רוצים להיות בה.
